Appuie-toi sur ton expérience Akkodis : "Ma méthode de prospection en 4 étapes : 1) Ciblage — je définis une short-list de comptes potentiels en croisant secteur, taille, signaux d'achat (offres d'emploi tech publiées, projets annoncés dans la presse). 2) Identification des décideurs — LinkedIn pour trouver le Engineering Manager, le VP Engineering, le CTO. 3) Approche personnalisée — je n'appelle jamais sans avoir compris leur contexte. Mon accroche colle à leur actualité. 4) Follow-up structuré — un non aujourd'hui est un peut-être dans 3 mois si je maintiens le contact avec de la valeur."

"Chez Akkodis, j'ai géré des situations de tension avec les services procurement — notamment sur les délais de paiement. Ma règle : ne jamais laisser un problème s'envenimer. Dès qu'un signal négatif apparaît, j'appelle (pas un email). J'écoute sans me défendre dans un premier temps. Je reformule pour montrer que j'ai compris. Ensuite je propose un plan d'action concret avec des étapes. Sur les impayés, j'avais un process de relance graduel (relance amiable → escalade → coordination procurement) qui m'a permis de réduire significativement les délais."

"La fidélisation commence dès le closing. Chez Akkodis, après chaque placement de consultant, je planifiais des check-ins réguliers avec le client (pas juste pour vendre) : comment se passe la mission ? Le consultant est bien intégré ? Est-ce qu'il y a d'autres besoins à venir ? Ce suivi proactif m'a permis de transformer des missions ponctuelles en partenariats durables sur Alstom et Tractebel. Je veille aussi à être une ressource pour mes clients, pas juste un fournisseur — je les informe sur les tendances du marché ingénierie, les profils rares, etc."

"Ma structure d'offre : je commence par reformuler le besoin du client pour montrer que j'ai compris, avant même de parler de prix. Ensuite je présente la solution en termes de valeur (ce que ça résout, le ROI) et seulement à la fin je parle du prix — ancré dans la valeur, pas dans un catalogue. Sur la défense du prix : je ne baisse pas au premier round. J'explore d'abord ce qui bloque vraiment (budget total ou item spécifique ?), je compare avec ce que coûte le problème non résolu, et je négocie sur les termes (délai, scope) avant de toucher au prix unitaire."

"Ce qui m'anime, c'est la combinaison de la relation humaine et du challenge. Chez Akkodis, chaque nouveau compte est un puzzle : comprendre une organisation, identifier les vrais enjeux (souvent différents du besoin exprimé), trouver la solution adaptée. Et quand le consultant que j'ai placé réussit sa mission et que le client renouvelle le contrat, c'est une satisfaction concrète et mesurable. J'aime aussi l'aspect autonomie : je suis responsable de mon pipeline, de mes résultats — ça me correspond."

"Le HRBP est embedded dans le business : il travaille aux côtés des directeurs de BU, comprend leurs enjeux P&L et traduit la stratégie RH en actions concrètes pour leur population. Il n'est pas là uniquement pour gérer l'administratif ou appliquer des politiques — il est un conseiller stratégique pour les managers. Le RRH généraliste a un scope plus large et moins de profondeur sur une BU spécifique. Mon expérience chez Akkodis me rapproche naturellement du modèle HRBP : j'avais une population dédiée (mes 30 consultants), des managers clients à accompagner et des enjeux business clairs (rentabilité, rétention, performance)."

"Je pars du principe que la résistance d'un manager vient d'un conflit entre la politique et sa réalité opérationnelle. Mon approche : d'abord comprendre sa contrainte concrète avant de défendre la politique. Souvent, on peut trouver une façon d'appliquer l'esprit de la règle en adaptant la forme. Si la résistance persiste, je monte l'enjeu : quelle est l'exposition de l'entreprise (légale, sociale, culture) si on ne l'applique pas ? Chez Akkodis, j'ai dû recadrer des situations où des clients voulaient contourner les règles contractuelles — la même logique s'applique en interne."

"Ma démarche en 3 temps : 1) Diagnostic : la sous-performance est-elle liée aux compétences (savoir-faire), à la motivation (vouloir faire) ou au contexte (pouvoir faire — manager, outils, charge) ? La réponse change tout. 2) Plan d'accompagnement co-construit avec le manager et le collaborateur : objectifs SMART, ressources (formation, coaching), points de suivi réguliers. 3) Documentation : tracer les échanges pour avoir une base factuelle, essentielle si la situation doit évoluer vers une rupture. Chez Akkodis, j'ai géré des consultants en difficulté chez des clients — c'est cette même logique appliquée en contexte externe."

"L'évaluation n'est pas une fin en soi — c'est un outil de dialogue et d'alignement. Je prépare les managers en amont : grille d'évaluation claire, calibration entre pairs (pour éviter les biais), formation à la conduite des entretiens si besoin. L'entretien lui-même doit être un échange, pas un verdict : l'auto-évaluation du collaborateur est un point de départ précieux. En sortie : un plan de développement concret (pas juste une note), et un lien clair avec les décisions de rémunération pour éviter les frustrations. J'ai mené des évaluations pour mes 30 consultants chez Akkodis — l'enjeu était aussi la rétention et la mobilité."

Utilise directement le projet Surdive : "Sur le projet Surdive, j'ai conduit une étude de faisabilité export vers l'Allemagne. Ma méthode : 1) Analyse de marché : taille du marché, acteurs en place, tendances de consommation. 2) Environnement légal et réglementaire : normes produit (sanitaires en agroalimentaire), législation douanière UE. 3) Logistique : coûts de transport, délais, partenaires potentiels. 4) Capacités internes : peut-on absorber les volumes ? 5) Positionnement concurrentiel : quel avantage différenciant sur ce marché ? Ce cadre s'applique à tout secteur."

"Je structure la sélection en 3 critères : 1) Adéquation marché — connaissance du tissu local, réseau d'acheteurs, positionnement compatible avec la marque. 2) Solidité financière et opérationnelle — capacité à porter du stock, logistique, SAV. 3) Alignement stratégique — même vision de la croissance, pas de conflits d'intérêts avec des concurrents. Pour identifier ces partenaires : Business France, les CCI locales, les salons professionnels, et LinkedIn pour les approches directes. La relation avec un distributeur se construit dans la durée — je préfère un contrat pilote limité avant un engagement long terme."

"Je les classe en 4 catégories : 1) Réglementaires : normes produit, certifications locales, droits de douane (même intra-UE pour certains secteurs). 2) Culturelles et linguistiques : adaptation du discours commercial, des supports, des pratiques de négociation. 3) Logistiques : coût, délai, fiabilité de la chaîne jusqu'au client final. 4) Concurrentielles : acteurs locaux établis avec une relation client et une image de marque. Sur le projet Surdive, la barrière principale était réglementaire (normes phytosanitaires allemandes) et concurrentielle (producteurs locaux bien implantés)."

"Mon Master MCI et mon projet Surdive ont posé les bases théoriques et pratiques. Chez Akkodis, j'ai développé les compétences business essentielles : développement commercial, négociation, gestion de la relation client dans la durée. L'étape suivante logique pour moi, c'est de combiner ces deux dimensions — appliquer mon sens commercial dans un contexte cross-border, là où mon profil multilingue et ma curiosité interculturelle (j'ai vécu au Royaume-Uni, j'ai travaillé sur le marché allemand) sont de vrais atouts différenciants."